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【转载】员工都不快乐,还谈什么绩效增长!  

2017-05-19 17:06:57|  分类: HR管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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员工都不快乐,还谈什么绩效增长!

[] 杰夫·萨瑟兰

要预测企业的赢利水平,“快乐”这个风向标可能比首席财务提供的多种预测指标都好用。

研究结果表明,快乐的人往往表现更优秀,销售业绩比较好,收入比别人高,辞职可能性比较低,而且更健康。

如果你和登山者谈论探险,他们将不会花费很多时间去谈到达山顶的体验。相反,他们将谈论寒冷的气候、令人痛苦的水泡、糟糕的食物、恶劣的环境及笨重的设备。他们将告诉你抵达山顶的喜悦后通常是一阵低落。他们完成了目标,他们的努力取得了一些成果。

但是如果你问他们什么时候是快乐的,他们将告诉你是在备受煎熬的时刻,即把他们的体力、意志、精神锤炼到极致的时刻。那是他们最快乐的时候,是他们体验到真正快乐的时候。这也是他们想再次体验的内容。从表面上看,心智正常的人不会自愿地再次让自己置身于那种境地,但是登山者们像是不能自已,无法自拔地攀登一座又一座山峰,在征服下一座山峰中追寻快乐。

有趣的是,大多数文化都不奖励或鼓励这种快乐。泰勒·本–沙哈尔教授开设的关于积极心理学的课程,堪称哈佛大学最热门的课程之一。他说:“我们的文化不奖励我们享受旅程乐趣,而是奖励我们成功完成某件事情。社会奖励结果,而非过程;奖励到达终点,而非旅程。”

但我们的日常生活往往就处在一个又一个旅程之中。我们不可能每天都登上某座山峰,取得某个很大的功绩,或者得到一大笔奖金。我们大部分的日子是在奋力实现某个目标。就公司而言,目标可能是再提供一款伟大的产品,或者让人们的生活好一点,或者攻克某个困扰世界的难题。但如果我们只是努力获得结果,而不享受过程,那么我们将是非常可悲的。

以快乐为动力

哈佛大学的泰勒·本–沙哈尔等心理学家都认为,要分析一个人看待这个世界的态度,一种方式是问他们:“今天,你们为自己做的事情而快乐吗?明天,你们会为这些事情更快乐吗?”这也是观察职场人士的好方法。

沙哈尔把人生态度和行为模式分为四类。

第一类是“享乐主义型”。这类人享受自己今天做的事,至于明天?到明天再说吧!在很多初创公司有这类人的存在。比如,一群人待在车库里,只顾着开发自己觉得很酷、很有趣的东西,却没有思考产品是否具有可持续性,不思考一个月后的前景,更不用提一年后的规划了。

第二类是“虚无主义型”。针对第一类的创业者,为初创公司提供启动资金的人往往会存在一定的担忧,因此,他们会雇用一批人去管理那群富有创意的年轻人,导致他们的生活里充斥着各种纪律、测试及报告,之前的快乐一去无踪迹。这些黑客们认为当下糟透了,并且他们觉得这种情况可能永远维持下去,现在他们便成了“虚无主义者”。

第三类是“忙碌奔波型”。这类人被资方聘请过来,负责管理工作。他们愿意每周工作80 小时,因为他们觉得自己以后就会获得晋升,但等真的获得晋升之后,又会拿出更多时间去应付令人头疼的新问题,不过他们喜欢这种忙碌奔波。

第四类是“感悟快乐型”。生活快乐的人不但能够享受当下,而且通过目前的行为,他们也可以拥有更加满意的未来。这类人是我们努力要找到,并且予以鼓励的人。这类人很少产生倦怠感或幻灭感。他们不像享乐主义者或虚无主义者那样对工作持有消极态度,也不会像忙碌奔波型管理者那样努力使每个人都循规蹈矩。

敏捷管理要达到的目标就是推动整个团队形成一种催人奋进的氛围。通过团队成员之间的合作,享乐主义者可以放眼未来,多考虑一下未来如何延续快乐,虚无主义者可以知道未来可能不再有鞭策,那些奔波忙碌型的管理者或许会找到更好的工作方式。

正是因为这个原因,我在公司选择快乐指标。

快乐指数是公司前景的风向标

首席执行官最关注公司未来的收入、增长和效率。这与人们的“快乐指标”有很大区别。而事实上,要预测企业的赢利水平,“快乐”这个风向标可能比首席财务官提供的多种预测指标都好用。

人们并不是因为成功而快乐,而是因为快乐而成功。快乐是一个预测指标,即便人们仅仅比原来快乐一点点,绩效也会有所改善。快乐增加得越多,效果也就越大。

“快乐指标”方法很简单,却很有效。具体的操作是:

在每个冲刺阶段结束时,每个团队成员都要回答以下几个问题:

1. 你对自己在公司的角色感觉如何?请以1-5 分加以评价。

2. 你对公司整体情况感觉如何?请以1-5 分加以评价。

3. 为什么会有这种感受?

4. 在下一个冲刺阶段中,什么事情会让你感到更快乐?

就这么几个问题,只要几分钟就能完成。团队成员轮流作答,可以促成真正深刻的对话。团队成员齐心协力,通常很快就能找到需要改善的地方。这个方法可以揭示每个成员最关注什么,以及他们觉得哪些事情对公司而言是最重要的。

“快乐指标”与企业所用的各种财务指标具有很大的区别,财务指标用于衡量过去发生了什么,而“快乐指标”预测未来的作用非常明显。

人们当前是否快乐,在很大程度上与他们对未来的预期有关。如果你问人们现在是否快乐,他们其实会想到未来。当他们思考自己在公司是否快乐时,就会开始预测公司未来业绩如何。因此,在公司出现问题之前,其实已经有了先兆,你应该提前察觉到。如果你非常仔细地注意到了团队传递给你的信息,那么你就能在小问题变成大问题之前将其解决掉。

比如,根据下面这张图所示,在工作速度或者说效率开始下跌的几个星期之前,员工的快乐水平就已经开始下跌了。如果你仅仅盯着效率,那么直到它骤然下跌,你才发现问题。但如果你发现整个团队的快乐水平有所下降,那么即便当前的效率在提高,你也能提前判断出自己需要着手解决某个问题了,而且要尽快解决。

提升透明度即提升团队绩效

哪些因素会让人感到快乐呢?其实,让人感到快乐的因素,恰恰也是缔造卓越团队所需的因素,比如自主感、掌控感和目标感。展开来讲,就是要让人们觉得自己能够把握自己的命运,能够越来越好地做一件事情,并且知道自己孜孜以求的目标是高尚的和伟大的,超越了狭隘的个人利益。管理者可以通过许多简单和具体的方法去塑造自己的公司文化,从而鼓励员工培养这些优秀的品质。

在下属获得自主感、掌控感和目标感之前,往往需要先提升团队运作的透明度。透明度是敏捷管理的一个重要元素。所谓透明度,就是指团队内部不应该有秘密的小集团,不应该有秘密的日程,也不应该有其他什么秘而不宣的事情。在公司里,没人知道其他人都在忙什么,也不清楚每个人的日常活动对于推进公司宗旨有什么贡献,等等,这种情况简直太普遍了。但是,按照敏捷管理的要求,任何利益相关者都可以参加每日会议。

之所以这么做,是为了提高团队运作的透明度,让一切透明化。因为提高团队绩效比提高个人绩效更重要。要让一个团队的绩效提高一倍,需要一个月,但如果让某人的个人绩效提高一倍,可能需要一年。如果让一大群互不相关的人、整个部门、整个公司的团队绩效提高一倍,可能永远完不成这个任务。其实一个团队会自发地处理个人绩效问题,他们知道各个成员在做什么,谁在提升团队利益,谁在扯团队的后腿,谁让团队变卓越,以及谁又给团队带来痛苦。因此,着眼于一个团队,通过提升团队的透明度能明显改善业绩。

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